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“如果程序写错了，编译器会告诉你这个程序是不对的，有明确的YES or NO。但做商业决策的过程中，其实没有完全0和1的判断。”

文｜《中国企业家》记者 胡楠楠

编辑｜姚赟

头图来源｜中企图库

12月10日~11日，由《中国企业家》杂志社主办的“第二十届中国企业领袖年会暨第二十二届中国企业未来之星年会”隆重举行，在“见证硬核创新时代”的科技论坛上，五源资本合伙人刘凯担任论坛主理人，与UCloud创始人、CEO季昕华、XSKY星辰天合CEO胥昕、鹰瞳Airdoc创始人张大磊、海柔创新联合创始人房冰、小牛电动CEO李彦5位嘉宾进行了一场精彩对话。

本场论坛核心要点如下：

1.一切技术创新的背后，其实还是要归结到产品是否真正为社会、为客户创造了价值，这样才得到客户的认可，同时客户也会给我们相应的回报。

2.当我们技术创新推到其他运营公司的时候，新的技术、新的产品，反而会衍生出来一些更有意思的商业模式。

3.实际上第一个创新模式是：客户有了什么样的需求，今天以及你预判的明天，你去做这个创新，去承接需求，事实上中国非常多的IT产业创新，都是倒逼的。

4.在底层科技的创新过程中，为什么有产业化和商业化差距？因为你有好的技术不等于有好的产品，好的产品不等于有好的商业。

5.很多技术类创业者，包括我自己，都无比希望把一个惊天动地的技术做到全世界最好，然后再去服务所有人，但是如果当成一个商业去看，把develop的部分和research部分分开，这个可能对于长期的发展更有帮助。

6.从技术角度看，一个事情只有0和1，只有正确与否。所以我们在写程序时，如果程序写错了，编译器会告诉你这个程序是不对的，有明确的YES or NO。但是在做商业决策的过程中，其实没有完全0和1的一个判断。

7.我觉得没有哪个创业者的初心是愿意固步自封，没有人永远会做正确的决策，但复盘下来，为什么我们做的决策也许在有些阶段，有一些小的决策或大的决策不是最优解。其实单一身份出身的人，他偏科一定是最大短板。

以下为论坛实录（有删改）：

真正能让企业生存下去的，还是你的产品本身

刘凯：大家作为一个各自领域的，尤其是硬科技领域的头部创业企业，我相信能达到今天的位置，一定付出了非常多的努力。如果为整个创业的成功去归因的话，各位是认为技术创新更重要还是商业模式更重要一点？

房冰：海柔创新是一家技术创新驱动型的公司，成立于2022年。2022年我觉得是一个比较合适的时间点，我们也找到了一个正确的赛道，就是仓储物流自动化这个领域。2022年、2022年、2022年一直到现在，我们在产品领域进行了持续高强度的研发投入，所以本质上我们是找到了一个合适的领域，进行了高强度的研发投入，通过技术来占领了这个市场。但是一切技术创新的背后，其实还是要归结到产品是否真正为社会、为客户创造了价值，这样才得到客户的认可，同时客户也会给我们相应的回报。所以，在我看来，我们是一家技术驱动、技术创新型的企业。真正能让企业生存下去的，还是你的产品本身，为行业、为社会、为客户创造了价值。

李彦：我跟房总不谋而合。尽管我们主打出行品牌，但是商品力还是一个核心竞争力，商品力本身也是产品本身。我们两轮电动车行业在中国实际存在很久了，从2000年就存在，到现在中国一年有四五千万辆。但是在过去，电动车大部分都是以铅酸电动车为主，铅酸电池充电不太方便，使用也不方便。实际上小牛之所以能存在，或者现在能做得不错，很大一个原因是，在当时它是一个技术革命——通过锂电化把铅酸电池换成锂电电池。锂电电池的重量是铅酸的1/4，相当于以前铅酸电池是30公斤，现在就变成一个7公斤的电池了。通过锂电化、智能化，实际上是做了这个行业的技术革命，也是通过技术革命产生了一个新的品牌。这个事我觉得从本质上来讲是一个技术创新，带动了这个企业能够发展到现在，带动这个产品力。

我还想稍微讲一点商业模式，当然不是针对中国市场，是对海外市场。我们发现技术创新实际上也带动了不同的运营模式。像我们的车，因为它是智能的、联网的，包括一些后台的系统，我们现在做到支持海外14个国家，20多个运营商，用我们的电动摩托车做共享。对于那些企业来讲，你可以理解这是一个商业模式的创新，以前没有这个商业模式。但这个商业模式的底层是什么呢？车是互联互通的，后台有整套关于车的管理系统，所以它还是一个技术创新，带来了一些商业模式的创新。所以，我觉得两者可能是相辅相成的。只是对于产品公司来讲，我们觉得是技术创新。当我们技术创新推到其他运营公司的时候，新的技术、新的产品，反而会衍生出来一些更有意思的商业模式。

如果你的企业赚了100元，你愿意在技术创新上投入多少钱

刘凯：从投资人AB面的角度来讲，我们观察到，大部分时候，技术创新尤其是硬科技创新，它离产业化或者商业化的距离非常远，而且早期都需要一个巨大的投入。所以我们自己在做投资人，跟很多企业聊的时候，也经常会问他一个问题，如果你的企业赚了100元，你愿意在技术创新上面、研发上面投入多少钱？为什么是这样一个比例？

胥昕：如果现在，我可能会说我赚100元，愿意在创新上花150元，去做这样一个事情。因为这可能跟我们的产品在整个产业链中的链条层次有关系，因为它是一个偏底层的支撑型的生产级的应用。

实际上第一个创新模式是：客户有了什么样的需求，今天以及你预判的明天，你去做这个创新，去承接需求，事实上中国非常多的IT产业创新，都是倒逼的。什么叫倒逼？就是应用先行，我们在应用上有非常多的创新，然后发现底层数据的可扩展性、长期保存的能力或者性能不能支撑了，就被迫去创新。

第二种创新，是一种从下往上的创新。比如说，可能先有个论文，然后搞出了一个轻材料，做出的东西叫SAD。大家发现，还有这么快的硬盘，那我们可以用这个硬盘做点啥事，分布式数据库也好，还是更先进的计算体系也好，它其实是一个从下而上的创新。其实底层创新是引导需求，不光是承接需求。可能因为我们组织数据的能力、吐出去的性能以及广泛的协议、组织的方式发生变化，应用厂商发现数据原来还可以这样打通，还可以这样去获取，还可以这样去低延时的实时计算，同时应用开发者发现，我的应用可以改造。

我们积累的数据起步很晚，数据厚度也不够，虽然人工智能这些AI算法很强，但你分析啥数据呢？你有70年代的数据吗？可能没有。我们觉得在这样混沌的时候，应该坚定不移地赚100元花100元创新。

为什么我们还会多出来50元呢？因为我觉得，硬科技其实大家都会谈创新这个词，但是我们工牌上第一个词是质量，就有点像工业公司，质量安全生产，实际上我经常把质量和创新比喻成一个双发飞机的两个发动机，都很重要。在创新过程中，质量需要付出足够代价的。这个时候，我们可能每花100元创新，会有50元额外的创新必备代价，就是保证质量。其实我们在规模不大的时候，一年在测试设备上可能就花了两三千万元，组建一个大规模的质量实验室，到今天我们的产品全自动化测试有12000个，每天测试。从这个角度来讲，我们赚100元，要花150元去创新。

第二个问题，我们看到在底层科技的创新过程中，为什么有产业化和商业化差距？因为你有好的技术不等于有好的产品，好的产品不等于有好的商业。这个问题其实是可以解耦去看的，一个技术其实要通过工程化才能产品化，所谓产品化就可复制，无人就可以自运行。第二个方面是，你有了初步的客户之后，要去了解这个需求是不是广泛，是不是能复制的？这两个问题我们认为，它其实不阻碍我们对创新投入的决心——它挑战的是我们的预判能力。对客户需求的预判能力，以及对商业价值观、短期需求和长期可复制需求的平衡问题，这是一个价值观的问题。但是它并不阻碍我们在创新方面有预判能力之下的坚持投入。

房冰：如果公司赚了100元，我们毫无疑问会把这些钱都投到技术创新上去，结合我们公司大概的发展历程，讲一讲我对创新投入的理解。

我们公司2022年成立，最开始的两三个月，我们花了很长时间去研究这个市场。那个时候就想，我们在仓储自动化领域能做些什么样的事情。这两三个月中，主要是看了很多行业展会，看了几十个客户的现场，看了市场上现在有什么样的技术，客户有什么样的需求，我们能提供什么独特的价值，后来我们就找到了料箱机器人这个领域。2022年确定了这个方向开始，应该是连续4年，研发支出占整个公司支出估计超过90%以上。2022年对于海柔来讲是一个商业化元年，不过整个研发人员的占比在公司里还是要超过80%，到现在2022年，我们公司目前差不多有1700人，但研发人员还是占到了50%。

从这些人员规模的比较上来看，至少对我们来讲，一个科技创新型的企业，研发投入是至关重要的。第一点，它保证了我们现有的在交付或者在运行的项目，可以持续平稳地为客户创造价值。第二点，每一款产品都有它的生命周期，我们也结合自己对于市场的观察，不断地去提出改变行业的新的想法。这些新的想法当然要通过持续不断的高强度研发投入，通过技术创新实现落地。落地之后，又会为这个市场带来一些新的产品、新的声音、新的价值，自然会有新的回报。我觉得这个是科技创新型企业能够长期生存的一个出发点、一个基础。

张大磊：我们鹰瞳Airdoc属于医疗健康领域，我们在做很多事时，第一出发点是安全，第二才是有效，第三可能才是创新。我们整个产品设计的过程，从流程、规范、研发到临床试验到注册审评各个环节，再到接下来拿到的像FDA、欧盟的CE和中国的NMPA（国家药监局）这些注册证。整个过程中其实我们都是严格按照相应的监管要求来，会更加稳妥，确保自己做的东西没有任何瑕疵。去年一年，我们在云端服务了486万人，其中检出了9000多重大阳性，就是他正在心梗、中风还有视网膜脱落等这些非常严重的情形，但他自己不知道，我们是单纯通过一张无创的20秒的视网膜拍照的检查，就可以让他在医院，在家附近的任何地方都能知道他的状况，并且赶紧去就医。像这些产品形态，它真正重要的是安全、极其安全，在此基础上最好能有效，然后再可能在理论上我们需要做一些创新，这是我们对自身的认知和定位。

从创造和研发的角度来讲，我们把开发和研究分得特别开。像去年一年，我们的收入和研发投入占比，60%以上投入在研发上，但其中差不多有80%是用在产品的开发上。我们尽可能把一个进口设备，一两百万的设备变成一个它的成本是10%以下的设备，这样在中国更多的地方能广泛地用起来，更加普惠。同时我们也想把覆盖的病种做到全世界第一，在我们细分领域里，鹰瞳Airdoc现在每天通量已经比人类医生看的总和都要多，而且是直接作为一个法定的诊断依据出现。我们还有20%在做的，我认为是特别创新的，就是历史上没有任何人做过的一些Research的工作，这些Research工作，它可能有60%～70%甚至80%～90%不会有结果，它需要持续投入，拓展人类对自己的组织和自身的身体组织，还有对形态、机能的发展变化的了解，再加上大量的数据和我们的机器学习网络、神经网络，去了解更多人的组织本身和一个人的健康状况的发展变化。

举个例子，比如说我们通过血管的状态，直接去判断一个人啥时候会心梗，啥时候会中风，我们也是跟踪了39万人三年半时间，把AUC就敏感性特异性的曲线下面积做到96%以上，发了一篇《Science》系列的杂志。类似这样的工作我们都持续在做，像去年《柳叶刀》(Lancer)《Nature》《Science》这种系列杂志我们都做了，上面有我们相应发表的Publication，这些研究工作它是真正的创新。

很多技术类创业者，包括我自己，都无比希望把一个惊天动地的技术做到全世界最好，然后再去服务所有人，但是如果当成一个商业去看，把develop的部分和research部分分开，这个可能对于长期的发展更有帮助。

企业家要打破单一身份，不偏科

刘凯：您之前的背景，是现在成功的一个充分条件还是必要条件？您在创业的过程中认识到自己创业最大的短板是什么？

季昕华：我是一个技术人员，到现在还是有很多技术特点，因为我是中国比较早期做网络安全方面的专家，也是中国第一代黑客，一直从技术角度来做产品。整个创业过程中，不断地学习企业家、创业者所需要的能力和素质。其实对我们来说，特别是像我们这种科技型、技术型公司来说，技术还是非常有必要的。不能说是必要条件，但至少是充分条件。从我个人角度看，我觉得从做技术到创业最大一个挑战在于什么？就是在于对这个世界的理解，因为从技术角度看，一个事情只有0和1，只有正确与否。所以我们在写程序时，如果程序写错了，编译器会告诉你这个程序是不对的，有明确的YES or NO。但是在做商业决策的过程中，其实没有完全0和1的一个判断。所以可能有很多灰度，我们一直在强调做企业要有灰度，这是第一个不一样的地方。

第二个不一样的地方是什么呢？同一个事情在不同时间、不同条件、不同阶段，决策的结果可能是不一样的，这对于我这种技术人员的挑战也很大。比如主持人刘总问，假设你赚了100元，投多少钱做研发，我认为这个问题在不同阶段也不一样，可能在初期你能有足够多的钱的时候是可以这么做的。但是到一定阶段，可能经济环境不太好的情况下，我可能考虑要保证资金流，那就不太一样了，所以这对我来说是一个很大的挑战。我相信可能对于很多技术人员也是个挑战，就是在整个经济形势不断变化，外部挑战在不断变化，作为企业家，如何能够收集、汇总各种各样的外部条件，以及内部的自身条件来做不同的决策。所以我们之前看到很多企业家今天说的话明天可能又变了，这其实不是因为企业家变了，而是因为整个经济形势变了，外部条件变了，内部条件变了，竞争的格局变了导致的变化。所以我觉得作为技术出身的工程师或者技术出身的创业者，可能要随时去做整个形势的把握，形成决策，这是我个人觉得最大的挑战。

胥昕：听到季总的这些感受，很有共鸣，我的答案其实很接近。进入创业的这个环境中，其实首先我在观察，第一个就是在体验，第二个在观察。观察到可能大家都拿了投资，我们有很多同一个投资人的兄弟公司以及我们的客户，甚至我们的供应商都是优秀企业家，他们到底是什么样的出身，以及他们具备什么样的条件。后来我发现，走向成功的企业家其实可能什么出身都有，有的是运营出身，有的是销售出身，有的是科学家出身。我自己是工程师出身，现在变成一个创业家，我会发现最大的充分必要条件只有一个，就是不偏科，这是我最大的一个感受，也可能是创业中最大的一个短板。

不偏科包含很多方面，代入我自己来讲，可能组织一开始只有一个使命，就是你刚拿了营业执照的时候，你只有一个使命，就是打造一个有价值的产品。那产品有没有价值？第一个就是要预判这个市场需求是不是存在的。第二个就是，你要对变化、对外部的经济环境和风向变化有感知，你可能要懂一些宏观经济、宏观周期，小到甚至要会看三张表。最后，人事上、组织上，我们很多创业者经常在内部讨论，比如说管理销售，它是一门科学还是一门艺术？实际上可能技术出身的创业者和销售出身的创业者，他的答案不一样，但最终可能只有一个答案，就是人文科学，既是科学也有艺术，但问题在于这是你以前的短板，因为你偏科。可能单一身份出身的，他既不是充分条件，也不是必要条件，因为大家都要补齐自己偏科的几边。

偏科还会造成一个问题，就是你自己的精力分配，可能不一定完全匹配组织需要你分配的时间。很多技术创业者，包括我自己，一开始可能花大量的精力关心研发，客户可能讲了50分钟，我get到技术的点很多，但是可能对运营、售后、组织，我get少一点。

我觉得没有哪个创业者的初心是愿意固步自封，没有人永远会做正确的决策，但复盘下来，为什么我们做的决策也许在有些阶段，有一些小的决策或大的决策不是最优解。其实单一身份出身的人，他偏科一定是最大短板。怎么补足这个短板？怎么打破信息茧房？怎么让你客观有效地把CEO的时间、精力、能力做有效分配，适应于企业当下需要你去分配的，这个可能是最大的挑战。

李彦：有一块我觉得是跟科技型或者跟以前做事不一样的，就是资金管理。资金管理是一个很重要的事情——企业在发展的时候，怎么能确保账上有足够的钱，能够支撑你推到下一个产品2.0的出现，在哪个时间段去融钱。实际上我们在过去发展的时候，包括在上市前，不管是早期的天使还是早期的VC，帮了我们很多。包括上市之后，作为一个公众公司，什么时候再融钱或者怎么更好地使用资金或控制现金流，我觉得可能至少是对我们这种技术型企业家，是一个新的东西，当然你可以找很好的CFO来帮你做这些事情，但本身你自己也需要懂。

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